众所周知，董事会对一个法人治理结构健全的公司制企业来说，是决策核心和大脑机构。因此，董事会如何组建，如何形成，即董事会如何配置，就显得非常关键、非常重要。

　　通过对中央企业董事会建设五年来探索实践的追踪和咨询研究，笔者认为，董事会的配置是有阶段性的——企业在不同阶段董事会有不同配置。换言之，董事会的配置具有动态性。

　　一般而言，从一个国有企业发展的历史时期看，大概需要走过“一元、二元到三元”这三种配置模式。

　　一、初期阶段，企业处于生存发展期。彼时，抓机会、抓市场、抓客户，企业内外部经营环境客观要求企业快速应变、果断决策、雷厉风行。因此，董事会在主要成员的配置上，采用董事长、总经理和党委书记仨岗位 “一肩挑”的“一元”配置，颇为合理、有效。

　　二、中期阶段，企业迈上发展快车道。此时，家业渐大，枝繁叶茂。特别是随着企业的不断壮大，效率与风险意识也开始受到股东和经营管理者的关注。于是，企业对董事长和总经理进行“二元”配置，就成为必要。这样，通过适当分离董事会的决策权与经理（层）的执行权，能够有效地防范和减少企业决策与经营风险的产生。当然，党委书记一职，既可由董事长兼任也可由总经理担当。

　　三、后期阶段，企业步入平稳经营状态。这一时期，企业体巨量大，保稳定、防失误便会成为压倒一切的心理重任。随之，制衡机制将被提至战略高度。因此，采取董事长、总经理和党委书记“三驾马车”式的“三元”配置，往往乃大势所趋。

　　这里，党委书记单设，一方面为了确保党组织在企业发挥政治核心作用，做好思想政治工作；另一方面在于发挥党组织对企业各项工作的监督职能。特别是做到有精力服务、有能力监督董事长、总经理任职者的工作。从这个角度来说，党委的作用与监事会职能有些相似，如果能和监事会平行履职、相得益彰，那将充分体现国有企业的治理特色，也实现了国资委领导提出的“国有企业应该比其他所有制企业发展得更好”的愿望。这或许也是中国特色国有企业公司治理中有别于其他国家国有企业的一个十分重要的特征。

　　需要说明的是，不管一个企业的董事会采取上述何种配置，笔者认为都应是有前提的，而且只有具备这样的前提，董事会配置效果才能呈现。

　　首先，外部董事数量过半。对于国有企业来说，这是防范企业“内部人控制”的必要策略。特别是对于采用董事会“一元”配置的企业，外部董事在董事会中数量过半非常必要。

　　其次,董事会职权归位。即董事会要依法实质享有对经理聘任解聘、考核和薪酬分配的决定权。尤其对于采用董事会“二元”和“三元”配置的企业，董事会享有这项决定权至关重要。否则,就有“两个中心”或“两个山头”的危险。

　　此外，董事会配置除了表现在董事长、总经理和党委书记等主要成员上，还表现在一般董事成员上。就是说，企业不同发展阶段，对董事的选择、配置也有动态性。比如，企业处于产品经营阶段，配置董事成员时，内行的董事宜多点；企业处于跨国经营阶段，懂国际经营管理的董事应适当加强；而企业处于多元发展、资本扩张阶段，精于投资理财、资本运营的董事，则理应多多配置。